初始创业团队一般由熟人组成对吗,初始创业团队一般由熟人组成对不对

那个时候流行一句话,不在面试就是在面试的路上,业务主管和HR有一半的时间都在面试。

有了前面的能力模型,也明确要招人员的软硬性能力。在创业团队中,业务快速变化调整和高强度的工作,除了业务能力外,也需要关注冰山下的初心、动机和成熟度,特别是在农村市场,更需要找到与阿里价值观相匹配的同路人,例如,当时会经常问面试者对于客户第一的了解,讲他们自身经历过的相关的案例。

我们当时想招的人,要懂电商平台,要有销售经验,又要有线下零售经验,还要有商务能力,最好还能了解当地市场,在市面上基本上找不到这样的人才,猎头也不知道从何下手。于是开始调整方向,找有1-2项能力,学习能力强的,自己培养;同时也开始做招聘的开源,怎么吸引内部转岗,如何做内推和转介绍,哪些当地渠道可以合作,主管如何主动开发。

村淘招聘难度在于本地化,我们目标是本地招人本地用,但基本上很难匹配,我们只能扩大范围做招聘。

面试难度在于从一线主管到省域负责人,大区总经理和HR都不在同一个地方,大部分都只能通过电话和视频面试,面试效果不是很好,没办法很全面的去判断一个人是否合适,到后期陆续收到一些新人的离职单,觉得和自己想要的不一样,我们也发现挺多入职后能力和味道不匹配的。招一个错误的人比没进来一个人带来的影响更大。于是和和业务搭档商量,我们2个人到省区做集中面试,面完后再做交叉视频面试,这样即能提高效率,保证面试质量,而因为对人更全面了解,通过率也变得很低。主要原因在于大部分主管因为急需要人,都会不同程度的降低自己的标准;有些主管不知道怎么招人,招什么样的人;当时开发了一个《众里寻他千百度》课件,给管理者作招聘培训,包含:

招聘复盘:通过率、闪离率和新人离职原因,看当时面试评语,再看我们面试时忽略了什么,犯了什么错误。

成功画像:优秀的小二长什么样

看案例:近期面试没通过的典型case做对焦

什么时候招人:招聘的计划性

招多少人:组织效能的思考

招什么样的人:至少能力在团队中位线以上

招人的渠道:主管主动出击

如何面试:面试的技巧,各个岗位的分工和面试重点,再细到问什么问题,如何引导

面试分工:业务主管重点看专业能力和面向未来的能力,HR重点看软性和冰山下的部分,同时看学习能力和拓展性;

如何正确客观的和候选人介绍这个岗位的工作内容

这个课件后面也作了调整应用到一些团队,作为县小二招聘合伙人的培训。

对焦标准,招聘把关,招聘开源和管理者赋能是当时在招聘上做的四件事,花了很多时间,但在创业团队,人是最重要的底层能力,一定要把这个基础打好。

同时,做为HR也要有自已专业的独立判断,在这过程中,有不少的case和业务主管有不同的意见,不管最后定要还是不要这个人,都是对彼此在于我们要什么样的人有更多的思考。

关于阿里的分享

在阿里,招聘成功率最高的方法是内部转介绍,因为有背书,对业务有一定的了解程度,所以通过率和存活率都不错;内部会发起转介绍的激励活动,同时HR也会做好软文,让团队小二在自己的朋友圈里做转介绍;也会在新人群体里做起来,新人转正后是做转介绍最好的时机。

用的最多是采蜜系统,一个人才库,所有投递过阿里的简历都会在这里,主管可以主动在里面找跟自己匹配的,主动联系,同时也在维护和运营好这个系统。

面试通过的小二,我们都会和业务主管确定他的岗位、层级、工作内容,做好人岗匹配,和主管做好用人的最后对焦,避免人招进来后放错地方。

在创业团队,招聘是最重要,也是最耗时间的,HR最重要是确定人才标准和把好关。

马老师关于招聘说过:招聘的第一责任人是业务主管,不是HR。

阿里老照片

故事连载更新于公众号:芳华十五

以此来纪念在阿里的15年。从最早以为阿里是传销公司到阿里的价值观融入到血液里。生而逢时,在最好的年华里遇见最爱的阿里, 一路上的人与事,我想把它们回忆起来,记录下来,等老时翻开依旧会为当时的热血激情,以梦为马的岁月骄傲不已。

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